“Người CEO xuất sắc là những người dám thuê nhân viên giỏi để
hoàn thành những mục tiêu đề ra và biết kiềm chế bản thân để không can thiệp
vào công việc của cấp dưới”- Theodore Roosevelt (1858-1919), Tổng thống thứ 26
của Mỹ.
Howard Schultz, Chủ tịch và CEO của Starbucks là một trong
những nhà kinh doanh giỏi nhất thế giới hiện nay. Ông đã biến Starbucks từ một
quán cà phê nhỏ tại thành phố Seattle trở thành chuỗi cà phê lớn nhất thế giới.
Một trong những kỹ năng nổi bật của nhà lãnh đạo này đó là rất
thích thuê những người tài giỏi, thậm chí, ông không ngại thuê những người giỏi
hơn cả mình. Nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng đủ
dũng cảm để vượt qua rào cản này.
Trong cuốn tự truyện“Pour your heart into it” (Dốc hết trái
tim), CEO Starbucks đã trải lòng về điều này.
Thông thường, các doanh nhân có một sai lầm khá giống nhau.
Họ có ý tưởng và sự kiên nhẫn để theo đuổi mục tiêu nhưng lại không có đủ kỹ
năng cần thiết để có thể hoàn thành chúng. Tuy nhiên, nhiều doanh nhân lại khá
rụt rè khi thực hiện trao quyền cho người giỏi hơn mình để hoàn thành mục tiêu.
Họ sợ phải đưa những người thực sự giỏi lên nằm quyền lãnh đạo cấp cao với sự
lo sợ mất vị thế hay quyền lực.
Dẫu vậy, rõ ràng rằng những nhà quản lý thông minh là điều cần
thiết cho sự phát triển của công ty. Nói cách khác, một người lãnh đạo mạnh mẽ,
sáng tạo sẽ có ích hơn một nhà quản lý chỉ biết xu nịnh và theo ý cấp trên.
Rốt cục thì bạn sẽ học được gì nếu nhân viên của bạn kém hơn
bạn? Những nhân viên chẳng có tài cán gì và chỉ biết xu nịnh sẽ tuân theo mệnh
lệnh của bạn một cách dễ dàng cũng như làm theo những gì bạn muốn, nhưng rốt cục
họ sẽ chẳng thể giúp bạn cũng như công ty đi lên được.
Ngay từ những ngày đầu làm quản lý cấp cao, tôi đã biết rằng
sẽ phải tìm kiếm những giám đốc có nhiều kinh nghiệm hơn tôi, những người không
ngại tranh cãi với tôi. Đây là những người có tính cách mạnh mẽ, tính độc lập
cao và tự tin. Công việc của một quản lý cấp cao như tôi là đưa họ trở thành một
phần của đội ngũ điều hành cũng như trở thành một bộ phận quan trọng trong quá
trình ra quyết định.
Khi tôi khởi nghiệp với IL Giornale (tiền thân của Starbucks
), một startup mới còn nhỏ yếu và thậm chí không có văn phòng của riêng mình,
tôi đã tìm và may mắn thuê được Dave Olsen, một doanh nhân có niềm đam mê với
cà phê cũng như đã điều hành thành công một quán cà phê trong nhiều năm. Vào
tháng 11/1987, tôi thuê Lawrence Maltz, một nhà quản lý thời vụ đã từng có kinh
nghiệm làm trong một công ty nước giải khát.
Đối với một startup nhỏ như Il Giornale, một đội hình quản
lý như vậy là khá phù hợp. Tuy nhiên, khi Il Giornale trở thành Starbucks và mở
rộng thị trường, chúng tôi cần một đội ngũ quản lý quen thuộc với việc xây dựng
cũng như điều hành chuỗi cửa hàng cà phê. Vào năm 1989, tôi thuê được Howard
Behar, một nhà quản lý có 25 năm kinh nghiệm trong ngành bán lẻ đồ gia dụng và
từng làm việc cho nhà phát triển resort Thousand Trails.
Ông Howard Schultz
Năm 1990, do công ty chúng tôi gọi thêm vốn nên cần một CEO
tài chính có kinh nghiệm. Chúng tôi đã thuê một công ty môi giới “săn đầu người”
để tìm kiếm cho mình ứng viên thích hợp. Trớ trêu thay, chúng tôi phát chán với
vị ứng viên được công ty môi giới đưa đến khi anh này chỉ mải mê nói về những
những bằng cấp chuyên ngành tài chính mà quên mất những gì chúng tôi thực sự
quan tâm là phong cách và văn hóa làm việc.
Cuối cùng chúng tôi thuê được ông Orin Smith qua giới thiệu
của một đối tác, người đã từng làm việc với ông này trước đây.
Với tầm bằng thạc sỹ của trường đại học Havard, ông Smith đã
từng điều hành những công ty có tầm cỡ lớn hơn nhiều so với Starbucks của chúng
tôi thời đó. Vị giám đốc này đã từng là nhà quản lý ngân sách cho bang
Washington trong vòng 5 năm, trước đó là 13 năm làm việc cho Deloitte và
Touche.
Cả Howard và Orin đều già hơn tôi khoảng 10 tuổi và đều từ bỏ
nhiều lợi ích để đến với Starbucks. Hai nhà quản lý này đều bị thu hút bởi những
gì Starbucks đang làm và nhận thấy tiềm năng của hãng cũng như kỳ vọng quyền chọn
mua cổ phiếu của họ khi làm CEO sẽ có giá trị cao trong tương lai.
Tôi phải thừa nhận rằng việc thuê những người giỏi hơn tôi về
Starbucks làm quản lý cấp cao là không hề dễ dàng. Danh tiếng của tôi đã gắn liền
với thương hiệu này và bất kỳ thay đổi nào trong công ty cũng khiến tôi cảm thấy
mất dần vị thế trong công ty.
Khi đó trong đầu tôi như một trận chiến giữa việc tuyển người
giỏi và không. Tôi đã phải luôn nhắc nhở mình rằng những nhà quản lý tài ba này
sẽ đem lại những điều mới mẻ mà tôi không có. Họ sẽ khiến Starbucks phát triển
mạnh hơn so với trường hợp tôi tự quản lý một mình.
Cả ông Howard và Orin không chỉ có kinh nghiệm và kỹ năng
làm việc khác với tôi mà cả thái độ lẫn quan điểm giá trị cũng có sự khác biệt.
Dẫu vậy, điều quan trọng nhất mà tôi nhận thấy sau nhiều năm làm việc với hai
nhà quản lý này là họ đã làm cho Starbucks ngày một lớn mạnh hơn.
Vào thời điểm đó, nếu tôi không loại bỏ được tâm lý sợ hãi
khi mất vị thế trong công ty và can thiệp quá sâu vào việc làm của nhân viên,
có lẽ Starbucks đã không trở thành một hãng lớn mạnh có định hướng nhân sự vững
chắc như ngày nay.
Hiện tại, tôi rất cẩn trọng trong việc thể hiện quyền uy của
mình đối với những nhân viên xung quanh và hoàn toàn thoải mái tiếp nhận những
nhân tài giỏi hơn tôi để quản lý một phần công việc trong công ty.
Bên cạnh đó, tôi cũng luôn kiểm tra để chắc chắn rằng mình
đã trao đầy đủ quyền lực cho những nhà quản lý này để họ có thể hoàn thành nhiệm
vụ. Đặc biệt tôi cần đảm bảo các nhân viên bộ phận cấp dưới tuân thủ báo cáo
cho những nhà quản lý này chứ không phải kiểu vượt quyền thông báo cho tôi.
Tôi gửi đi một thông điệp rõ ràng cho những nhà quản lý tài
ba này, cũng như toàn thể công ty rằng: “Tôi thuê anh bởi vì anh giỏi hơn tôi.
Bây giờ thì hãy làm việc và chứng minh điều đó cho mọi người thấy.”
Tuy nhiên, tôi cũng phải thừa nhận rằng đôi khi tôi mắc sai
lầm về tuyển dụng. Một số quyết định bổ nhiệm của tôi khiến tôi hối hận và một
số vị trí quản lý đáng lẽ ra tôi nên loại bỏ từ lâu nhưng lại không làm vậy.
Một số nhân viên trong công ty không thể theo kịp với sự
phát triển của doanh nghiệp dù họ có nhiều đóng góp từ những ngày đầu thành lập.
Nói cách khác, những nhân viên kỳ cựu này của công ty không thể đối mặt được với
những thách thức mới, đòi hỏi mới khi Starbucks phát triển lên một tầm cao mới.
Dẫu vậy, Starbucks có rất ít xáo trộn về nhân sự cấp cao dù
chúng tôi đã phải trải qua áp lực rất lớn để mở rộng kinh doanh.
http://www.kynang.edu.vn
0 comments:
Post a Comment